Roberto Higuera es ingeniero aeronáutico, pero su primer trabajo fue en el Banco Popular en 1968. Empezó en una empresa de consultoría que pertenecía al banco. A partir de ahí, su vida profesional está atravesada por entradas y salidas del Popular en una primera etapa, hasta afianzarse en la dirección Financiera y llegar a ser consejero delegado. Ha trabajado en la entidad casi cinco décadas, hasta su salida en 2017 y ocupó diferentes cargos que le mantuvieron cerca de Luis Valls, incluso llegó a ocuparse de la organización de su propia Secretaría Personal. El testimonio de Higuera es profundo, reflexivo y consecuencia de un análisis detallado.

Pregunta. El hecho de que llegara al banco en 1968 le permitió conocer la larga trayectoria de gestión de Luis Valls, que entró como consejero en 1957 y alcanzó la presidencia en 1972. Después, permanecería en el cargo 32 años, hasta 2004. ¿Cree que tuvo etapas diferentes?
Respuesta. Sí, creo que tuvo una etapa muy activa, en la política, en la vida cultural española desde sus primeros años y hasta 1975, en donde se vuelve más prudente. A partir de 2001 considero que estuvo más retraído, afectado por las enfermedades, el temblor de su mano que no le gustaba que fuera visto.

En los últimos años estuvo mucho más en su despacho, salía menos, veía a menos gente, pero no dejó de jugar un papel importante en el sector bancario cuando las circunstancias lo requerían. En 1999, por ejemplo, llegó una crisis bancaria con el Central Hispano, donde Valls juega un papel muy prudente porque evita que el Popular participe en aquella fusión que, posteriormente, la protagoniza el Santander.

P. ¿Era habitual que los más cercanos conocierais las razones, por ejemplo, de por qué no quiso participar en aquella operación?
R. No, las razones de Luis Valls no le llegaban a casi nadie, más allá de que hiciera algunos comentarios para que se dedujeran sus motivos. Sin embargo, no rehuía una respuesta si se le preguntaba directamente. Creo que una operación con una doble presidencia era un riesgo, era muy complicada. El Banco de España no estuvo en las negociaciones, fue iniciativa de los ejecutivos del Central Hispano antes de que nadie citara al Santander.

P. Bueno, estábamos en sus primeras etapas como gestor…
R. Sí, en la etapa previa a la Transición, recibía y visitaba a una gran cantidad de gente que no tenía que ver con el mundo de la banca, dedicaba un tiempo muy importante a esos asuntos. Después del 1975 creo que el mundo político le resultaba mucho más ajeno, más complicado, más fragmentado y menos cercano. A partir de ahí, se concentra más en la banca y lo que tiene que ver con el sector, incluido el periodismo, aunque no deja del todo la política y mantiene contactos con todas las corrientes, incluida la izquierda, por supuesto.

P. ¿Por qué ese interés por los periodistas y los medios de comunicación?
R. Para el presidente era fundamental tener un completo conocimiento de la situación y eso implicaba estar muy bien informado, tener contacto fluido con la prensa, contar con buenos resúmenes; dedicaba a diario bastante tiempo a leer minuciosamente las noticias y, especialmente, los artículos de opinión.

Además, tenía un buen número de reuniones con profesionales de los medios. Eran periodistas de prensa, pero también de radio y televisión. Políticamente se ha dicho que era monárquico, pero sobre todo pienso que era profundamente liberal, quería la libertad por encima de todo y que el Estado estuviera fuera del ámbito empresarial.

P. En aquella época surge la crisis con Rumasa y los juicios de Ruiz Mateos, ¿no?
R. Sí, es un ejemplo de los peligros y los temas delicados que tuvo que asumir en aquel mandato. Otra llamada de atención fue la crisis de Banesto, a finales de 1993.

P. ¿Luis Valls temió ese intervencionismo del Gobierno en la banca que, finalmente, nunca llegó?
R. Era un tema que flotó en el aire con la llegada del PSOE al poder, después de lo que hizo Mitterrand. Pero incluso se temió que lo hiciera antes Franco, imitando a De Gaulle con la nacionalización de la banca francesa. Eso es lo que contaron directivos del banco. Las filiales que se crearon, las popularinsas, eran escudos anti control público. Pero incluso también quería conocer bien el mercado exterior, tanto por las lecciones que podía extraer de experiencias bancarias extranjeras como porque le podía servir para, en un momento de emergencia, maniobrar con un apoyo fuera de las fronteras.

P. Es decir, que a lo largo de toda la historia del Popular se ha tratado de evitar al Estado…
R. Sí, se ha tratado de evitar a toda costa la ayuda o la colaboración del Estado porque eso se entendía como un peligro; y se mantuvo incluso con la llegada de la Sareb, en la última crisis de 2008. Es un rechazo o miedo al intervencionismo político que te puede obligar a una fusión no deseada.

P. ¿Cómo era el sistema de gestión y control de la entidad por parte de Valls?
R. Conocía el banco al detalle. Él se retiraba a la sierra de Madrid con montañas de papeles y los estudiaba minuciosamente, incluyendo los informes de la Comisión de Riesgos, los balances, todo tipo de informes y demás documentos. Pese a este conocimiento, él intervenía poco en la gestión del día a día, en la labor de los consejeros delegados. Les daba mucha libertad, aunque los sometía a una vigilancia estrecha. Les deja tomar las decisiones, él interfería poco.

P. ¿Y si no estaba de acuerdo con sus decisiones?
R. Lo permitía hasta que las discrepancias eran muy serias, entonces cambiaba al consejero delegado, algo que solía ocurrir cada cuatro años más o menos.

P. ¿Era tajante tomando decisiones?
R. Ante situaciones complicadas pedía mucha información, ya fueran crisis internas con personas y o externas por algún negocio del banco, que también las hubo. Reflexionaba mucho los temas antes de tomar una iniciativa, no era un hombre de reacciones rápidas, pero una vez que estaba decidido, su acción era fulminante. A la vez era un hombre intuitivo, se apoyaba en su experiencia y lo que leía para tomar decisiones.

P. ¿Actuaba con dureza con los directivos que retiraba de cargos por errores o problemas?
R. No, cuidaba a la gente, era afectuoso. Si tenía que quitar a alguien, lo hacía de forma implacable, pero no le hacía daño. Se le buscaba otra colocación, una salida digna. Excepto en el caso de las deslealtades. Lo peor que se podía hacer en el banco no era equivocarse, de hecho, te podías equivocar y no pasaba nada. Y hubo muchas equivocaciones que se aguantaron. Pero la infidelidad era el tema que no se toleraba, ni cometer fraudes a sabiendas…además creo que esas actuaciones no se deben tolerar en un banco.

P. Se decía que Valls era escueto y poco comunicador con los directivos…
R. Muchos trataban de leer en el rostro hermético de Luis Valls porque era críptico, pero sí decía lo que pensaba. Lo que pasaba era que la gente cuando le iba a ver le tenía tanto respeto que se ponía nerviosa, incluso los consejeros delegados. Además, hablaba con frases muy cortas, como Azorín, pero no creo que fuera ininteligible, como algunos piensan. Sí transmitía sus mensajes.

P. También se ha dicho que tenía un encanto personal, que resultaba atractivo, cautivador para sus interlocutores…
R. Era atractivo para las mujeres, pero también para los hombres. La aureola del poder siempre es atractiva, incluso fascinante, pero, además, era un hombre de buen porte, austeramente elegante, físicamente atractivo según me confesaron algunas clientas, encantador, cautivador, muy educado, se levantaba para recibir a las personas en su despacho, les colocaba la silla, les ponía el vaso…una urbanidad extrema. Era alguien que tenía encanto. Al mismo tiempo era prudente, intentaba evitar los conflictos, y hermético para sus asuntos personales.

P. ¿Es cierto que mantenía un importante control interno sobre las oficinas?
R. Sí, impulsó controles frecuentes, auditorías directas a las sucursales, y preguntas a los empleados y a los clientes sobre el buen funcionamiento o las posibles quejas. Era una red grande y con frecuencia había casos de prácticas irregulares e incluso de algunos que hacían su banca paralela.

P. ¿Qué es lo que buscaba con ese exhaustivo control del banco al detalle?
R. Buscaba la seguridad, mantener el control, no dejarse desbordar por los problemas. Él decía que si controlas la información no hay sorpresas. Y para que no haya sorpresas, lo mejor era sacar los puntos débiles, antes de que nos los saquen otros. Por eso crea el Repertorio de Temas que se adjuntaba a la Memoria anual. La clave no era sacar información al mercado, airear temas internos para dar una imagen favorable del banco en la prensa, sino un mecanismo defensivo, de manera que se recogiera allí todo lo que pudiera ser negativo, los errores que hubiera cometido el banco, infidelidades laborales, lo que sea, debía darse a conocerse antes de que nos lo pudieran airear otros. Era también un modo de informar a los empleados sobre malas prácticas y errores que debían evitarse.

P. Sin embargo, eso te expone al mercado y te puede desgastar, ¿no?
R. Es cierto, pero era un aviso para los de dentro y los de fuera. La gente alababa la transparencia del Popular, que no ocultaba información. A mí me convenció de la bondad del sistema. Ocultar información es un riesgo, es incontrolable y, por tanto, debe evitarse. Hubo tropezones grandes y ahí se contaron.

P. Si era una estrategia tan buena, ¿por qué se dejaron de publicar los repertorios de temas en las Memorias?
R. Luego se suprimieron porque se acabaron viendo como algo anecdótico, una cosa que se repetía durante años, orientada al consumo interno, así que perdió su efectividad. A la vez, fue aumentando el control por parte de los reguladores, de los supervisores, se desarrolló mucho la información del banco a los mercados y se hizo innecesario utilizar esa forma de comunicación.

P. ¿Qué es lo que buscaba Valls en los medios, en los libros, en el cine?
R. Por un lado la historia de las personas, sus éxitos y fracasos, las razones de sus actuaciones y los resultados de las mismas, las reacciones de grupos sociales en momentos históricos, y de ahí sacaba ideas que anotaba en papelitos, lo mismo de sus lecturas de libros y de las películas que veía. El objetivo era funcional, eran directrices de gestión.

P. Antes ha mencionado que cuidaba mucho al consejo. ¿Cómo lo hacía?
R. Es un asunto poco conocido, pero dedicaba un tiempo importante a cuidar a los consejeros, a tratar con ellos los temas importantes porque, aunque fueran cercanos, que lo eran, creía que debía informarles, recoger sus ideas e inquietudes y aclarar dudas. Me parece un rasgo esencial porque él entiende que el consejo es vital; era consciente de que para un banco es mortal que el consejo esté dividido. Este tema lo llevó de una manera ejemplar para mí, algo que empezó con el cuidado en la elección de consejeros.

P. También porque siendo buena parte de ellos grandes accionistas, no se les remuneraba…
R. Sí, es cierto, se suprimieron las remuneraciones para financiar con esos fondos a las Fundaciones. Se entendía que se actuaba por los principios de lo que supone el cargo y como un servicio para el banco, no por un interés personal. Desde luego, Valls no metía a cualquiera porque estaba convencido de que el banco era un animal especial, que necesitaba mucha cohesión.

P. ¿Eso significa que había pocos debates?
R. No, de hecho, las relaciones en el consejo fueron realmente variables y, en algunos momentos, complicadas. Había personalidades fuertes, con ideas firmes y relevancia profesional. Por ejemplo, a finales de los años 70 tras la crisis mundial de 1975, que acabará llevándose por delante a las cajas de ahorros inglesas, en el banco –es decir, en el consejo- se enfrentan dos posiciones estratégicas, una capitaneada por Rafael Termes y la otra por Luis Valls. Eso es así. Termes era partidario de un desarrollo en el exterior, la participación en empresas y un mayor crecimiento del banco en España.

P. ¿Y qué papel tomó el consejo?
R. El consejo discutió estas directrices estratégicas, que incluso llegaban más abajo, a los directivos. Se debatía mucho porque eso suponía unos riesgos y unos costes. Y ahí entrabas en dos temas que eran delicados para el banco: los costes por la mentalidad de austeridad y los riesgos porque afectaba al tema de la prudencia. Hubo cierta homogeneidad, pero dentro de esa homogeneidad hubo luchas, pero se impuso el criterio de Valls. El Popular se acabó saliendo de las empresas en las que participaba, en algunos casos junto con el Banco Bilbao y el Vizcaya. También salió de algunos bancos extranjeros en los que había tomado una participación. Termes era respetuoso y lo asumió, pero lo debatió con fuerza. [Rafael Termes fue consejero delegado del Banco Popular desde 1966 a 1977 y, tras su salida, presidió la Asociación Española de Banca (AEB) desde su fundación en 1977 y hasta 1990.]

P. ¿Un gran número de los consejeros eran del Opus Dei?
R. Es cierto que en el consejo hubo muchos miembros del Opus Dei porque le encajaban para su modelo, pero el presidente no les dejaba salirse de su función, mantenía a cada uno en su puesto. Esta es la causa de que haya habido gente que habla de la interferencia del del Opus en el consejo. Yo no soy del Opus Dei, pero conocí el funcionamiento del Popular en aquellos años y puedo asegurar que no hubo interferencias del Opus Dei; una de las cosas que evitaba más Luis Valls era que ningún grupo de poder o ninguna persona con intereses ajenos al banco pudiera tener influencia en la gestión porque lo consideraba un peligro, un peligro para la gestión y un peligro para él.

P. Ya, pero el Opus Dei para él era su vida…
R. Sí era su vida y confiaba ciegamente en esa vida, pero él mantenía al consejo en su puesto, lo que supone que el consejo no intervenía directamente en la gestión. Nada. No hubo trato de favor a personas en el banco por el hecho de que fueran del Opus Dei.

P. ¿No se fichaban a familiares de personas que pertenecieran a la Obra?
R. En el banco no se podían meter a familiares relacionados con los consejeros, directivos o empleados y la mayor parte de los ejecutivos no pertenecía al Opus Dei.

P. Se acaba de publicar un libro, Opus, de Gareth Gore, que defiende la teoría de que la organización religiosa “secuestró” la entidad bancaria para convertirla “en su cajero automático” y financiar su expansión e influencia por todo el mundo. Por los años que ha estado en la entidad y su implicación en la gestión, ¿cree que esta teoría es cierta?
R. Creo que está equivocada. El Popular no actuó como una estructura y un soporte financiero para la Obra. El vínculo que podía existir era a través de las Fundaciones, es decir, de las ayudas sociales, pero nada más. Y en las Fundaciones no sólo se ayudaba a gente de la Obra sino también, por ejemplo, a estudiantes que no tenían nada que ver con el Opus Dei, o a beneficiarios, sin ninguna distinción religiosa o política, como monasterios de monjas o frailes, de cualquier orden o congregación, que simplemente tenían un problema estructural del edificio, por ejemplo, pero no tenían dinero para las reparaciones.

P. ¿Por qué está tan seguro de eso?
R. Porque lo he visto y lo he vivido, incluso he visitado alguno de los conventos de monjas, algunos históricos y conocidos, que tenían problemas económicos y se les ayudaba, se les daba trabajo porque así podían devolver mejor el crédito o sufragar sus gastos ordinarios. Si hablaras con cualquiera de los ejecutivos que había en el banco entonces y que ahora viven, todos te dirían que no recuerdan casos en que se les dijera: “Hay que financiar esto del Opus Dei porque es del Opus Dei”. El banco en su actividad era completamente independiente. Además, Valls no quería que nadie interfiriera, eso era parte de su estilo de gestión, de entender la prudencia, quería defender el control del banco a toda costa, del Estado o de cualquier organización exterior y eso incluiría al Opus Dei si hubiera llegado el caso.

P. En el libro citado se dice que un elemento clave para el control del Opus Dei en el banco era la Sindicatura de Accionistas, que llegó a tener porcentajes importantes del capital. ¿Está de acuerdo?
R. La Sindicatura no se utilizó para eso; ahí había todo tipo de gente, algunos empleados que estaban en la Sindicatura, como yo, que no teníamos nada que ver con el Opus Dei. No se pedía ser de la Obra para entrar en la Sindicatura, lo más importante era estar de acuerdo con la gestión. A cambio, se les mantenía informados cuando había un problema, como también hacíamos cuando íbamos a ver a inversores extranjeros. No sé qué parte de la Sindicatura eran del Opus Dei. La Sindicatura era un sistema de control para estar seguro de que en la Junta la esa gente iba a confirmar con su voto su apoyo a la gestión.

P. También se ha dicho que el banco tenía un enorme vínculo con la Universidad de Navarra, por su pertenencia al Opus Dei. ¿Es así?
R. Nunca se ha ocultado que, a través de las Fundaciones había ayudas diversas a esa Universidad, como a otras de Madrid y más sitios, pero era un tema profesional. ¿Pudo haber mayor dedicación a entidades relacionadas con el Opus Dei? Supongo que sí, pero había un porcentaje muy importante de ayudas a entidades que no tenían nada que ver con la Obra. Desde luego, el Opus Dei no intervino en la gestión del Popular. Nunca. No creo que hubiera ninguna llamada de la Prelatura para decir dónde había que prestar el dinero, de eso estoy seguro. Si hubiera visto ese tipo de manipulación, probablemente no me habría quedado en el banco, me hubiera parecido un peligro para la entidad.

P. ¿Y tampoco llegó esta interferencia a través de los consejeros que eran del Opus Dei?
R. Los consejeros tenían que ir al consejo y allí expresaban sus opiniones. Y podían ser opiniones que incomodaran a Luis Valls y él lo aceptaba; se debatía porque en el consejo había personalidades muy fuertes con inversiones importantes en acciones del Popular. Pero el presidente no permitió nunca ningún tipo de interferencia en la gestión.

P. ¿Por qué había tanto negocio con instituciones religiosas?
R. Se desarrolló mucho porque era un mercado muy bueno para captar pasivo, que se valoraba mucho en aquellos años, y los demás bancos no se preocupaban por ellas. Había todo tipo de instituciones religiosas, desde el obispado de cualquier sitio hasta los jesuitas. Se les trataba como a clientes, nada más, pero con atención personalizada porque tenían unas necesidades concretas. Creo que en algún momento el pasivo procedente de instituciones religiosas llegó a ser igual al volumen de los bancos filiales juntos. Además, la actividad crediticia de estas instituciones era muy baja por lo que eran clientes de bajo riesgo.

P. Volviendo al estilo de gestión, se ha dicho que Valls gestionó la entidad marcado por su timidez…
R. No creo que fuera tímido, tenía una falsa apariencia de timidez por su comportamiento muy educado, respetaba al máximo las normas de urbanidad, era un hombre que hacía las cosas con cuidado para no molestar, pero era decidido. Por ejemplo, él tenía mucho interés en conocer algunos bancos extranjeros y un día, espontáneamente, se fue a ver por su cuenta al presidente del Bank of América, en California, y pidió hablar con él, que se quedó estupefacto, naturalmente. Y a partir de ahí se estableció una amistad entre él y el presidente de Bank of America. No hablaba inglés, supongo que utilizó un intérprete. A partir de ahí el Popular copió la memoria de Bank of America, con sus portadas en rojo y una estructura similar. Esto puede parecer una anécdota, pero refleja el interés por cómo se gestionaba la banca en el extranjero, que le lleva también a ponerse en contacto con la gente del banco Morgan Guaranty Trust, hoy en día conocido como J. P. Morgan, cuando se implantaron en España. Les ofreció instalarse en el Edificio Beatriz de Madrid, donde estaba la sede del Popular y, al mismo tiempo, les propuso contar con una persona del banco para que les ayudara y les explicara la problemática financiera y empresarial local. Esa persona fui yo, así que me trasladé a trabajar con la banca Morgan durante un año.

P. Y, ¿acabado el año vuelve al Popular?
R. Sí, me ofrecen quedarme, pero Valls se niega. Regresé al Popular supuestamente para aplicar lo aprendido, sobre los grandes créditos a multinacionales, pero en el banco no se quería trabajar este tipo de negocio porque se consideraba un riesgo alto, así que no lo pude hacer.

P. Antes ha mencionado la austeridad como otro elemento de su gestión.
R. Así es, Él era austero en su vida y lo trasladó al banco, lo consideraba un rasgo definitorio del banco. Eso implicaba el control de costes que tiene aspectos positivos y otros negativos porque llevado a un extremo empobrece tecnológicamente a la entidad. Pero estuvo atento a este riesgo y cuando fue preciso se hicieron inversiones importantes en tecnología o nuevos sistemas. También dio lugar a que los salarios fueran menores que en la competencia. En el Popular se cobraba menos, pero los empleados estábamos orgullosos, tal vez éramos engreídos, creíamos que el banco en el que trabajábamos era el mejor…; por el orgullo de pertenencia se podía cobrar menos.

P. También se perdía talento, ¿no?
R. El hecho de alimentarse casi exclusivamente de gente de la casa tenía este problema, aunque, por otro lado, era motivador y cohesionaba a los equipos; todos sabíamos que alguien que empezase como auxiliar o botones podía llegar a consejero delegado, como ocurrió con Ildefonso Ayala, que fue uno de los mejores, en mi opinión, y se marchó en 1995 tras trabajar 49 años en el banco.

P. ¿Cómo fue tu incorporación al banco?
R. Soy ingeniero aeronáutico, pero al acabar la carrera era difícil colocarse así que en 1968 entré en una empresa de consultoría, filial del Popular, donde hacíamos trabajos de macroeconomía, estudios de mercado y de opinión. Después pasé al Popular en 1975 para gestionar empresas en las que participaba el banco, algunas de ellas para liquidarlas, en un grupo de trabajo con un consejero y un director general. Ahí entro en consejos de administración de las participadas, y luego me ocupo de la venta de esas participaciones. Más adelante pasé a Autopista Vasco-Aragonesa, de la que no habíamos podido salir, como representante del Popular, que era accionista, y participé en la gestión de una constructora auxiliar de la autopista, en comisión de servicio del banco. Tras un año sabático, volví para hacer una puesta en orden de la secretaría de Luis Valls y llegó la crisis de deuda latinoamericana de 1982 y me encargaron gestionar la salida de operaciones sindicadas por grandes bancos USA y vender créditos con quitas importantes. Después entré a dirigir el departamento de Internacional, y más tarde llegó la crisis inmobiliaria de 1992, que fue muy corta pero muy mala, con caídas de precios del 40% al 50% en el mercado inmobiliario, lo que obligó al banco a gestionar los créditos dudosos resultantes y a reorganizar de cero la gestión inmobiliaria. Entonces se creó el Banco Popular Hipotecario donde se juntan los activos buenos con los malos, con la participación del alemán Hypo Vereinsbank. Allí estuve hasta el 97, en que pasé a dirigir el departamento financiero, y en 2008, con 65 años, fui nombrado consejero delegado por diez meses, para hacer frente al impacto, a final de ese año, de la catastrófica crisis financiera e inmobiliaria internacional, cargo que dejo para ser vicepresidente. En 2009 se me nombra, a propuesta del Banco de España, miembro de la comisión rectora del FROB. Seguí en el consejo del Popular hasta 2017.