Aristóbulo de Juan acaba de cumplir 93 años. Ha sido director general del Banco de España y autor de cuatro libros sobre banca en su condición de experto analista bancario internacional. Llama la atención la lucidez con la que recuerda algunos detalles de su paso por el Banco Popular y la estrecha relación que tuvo con el que fuera su presidente, Luis Valls (LV). Trabajó para la entidad desde 1962 a 1978, un periodo suficiente para tener un profundo conocimiento de la personalidad y la forma de gestionar de Valls. Aristóbulo De Juan cree que era una persona tímida, audaz, desconfiada, controladora, enigmática, gran estratega y visionario, así como precursor de formas de gestión bancaria, como la transparencia. De hecho, el Popular fue de los primeros en publicar la Memoria Anual antes de que fuera obligatoria. Valls, según cuenta el veterano banquero, participó en la vida política, impulsando la transición y abogó por la legalización del Partido Comunista financiando más tarde, con transparencia, a todos los partidos. Temió la nacionalización del banco, algo que no se produjo, y fue capaz de convertir un pequeño banco de origen cooperativo en uno de los siete grandes y alcanzar el liderazgo en rentabilidad. Con defectos y virtudes, le considera el alma del Banco Popular, en el que siempre tuvo una autoridad moral indiscutible durante más de 40 años.

Pregunta. Conoció a Luis Valls durante 16 años en los que estuvo trabajando en el Banco Popular. ¿Cómo describiría su personalidad?

Respuesta. Creo que para entender la gestión que realizó en el banco es importante explicar su personalidad porque imbuyó toda su labor. Luis Valls nació en 1926, el mismo año que el Banco Popular, como si estuviera predestinado. Desde su juventud perteneció al Opus Dei. Como buen géminis, contaba con doble personalidad. Era muy tímido y utilizaba su audacia para compensar esta timidez. Tenía un estilo indirecto de decir las cosas, lo que le hacía una persona muy enigmática. En ocasiones, tuve yo que interpretar sus palabras a sus hermanos, ambos directivos del banco, porque no era fácil entender lo que quería decir. Por supuesto, tenía una personalidad singular y original. En algunos aspectos era una persona muy sobria, como se reflejaba en la habitación de su residencia, que era como una celda de monje sin apenas muebles y con una pequeña ventana. Sin embargo, en el banco, su despacho era espacioso, con zona para ver la televisión, una biblioteca y una gran mesa de madera para reuniones. Su escritorio siempre estaba lleno de papeles. Creo que incluso había una piscina en el ático del Edificio Beatriz de Madrid, aunque dudo de que la usara.

P. Los años en los que estuvo Valls al frente del Popular fueron complicados políticamente. Creó sistemas jurídicos de protección para evitar entradas indeseadas en la entidad, ¿es así?

R. Sí, otra característica de su personalidad era su gran desconfianza. Siempre tuvo miedo a que viniera una nacionalización de la banca o que, por razones políticas, el Banco de España, que era gente estupenda pero con tintes socialistas, le tratara con más rigor que a otros bancos. Pero también tenía miedo a que un día algunos accionistas se enfrentaran contra él o que, dentro del banco, una parte del personal se agrupara en su contra. Esa desconfianza le impulsó a crear una estructura defensiva. Escuchaba a mucha gente antes de tomar una decisión, pero luego hacía lo que él creía mejor, aunque a algunos no les gustara, como a su hermano Javier, copresidente de la entidad.

P. Durante el mandato de Felipe González, ¿cree que el Popular lo pasó mal porque se considera una entidad vinculada al Opus Dei?

R. Entre la izquierda no levantaba mucha simpatía, actitud que Luis Valls encarnaba en el gobernador del Banco de España, Mariano Rubio. Por eso emprendió una tarea encaminada a mejorar la imagen de la entidad, convertirse en ejemplo de un banco que seguía rigurosamente las reglas de juego del sector, con una rentabilidad envidiable. Se hicieron fichajes de directivos de otros sectores, ajenos al Opus Dei, entre ellos los seis consejeros delegados que siguieron tras la salida de Rafael Termes.

P. ¿Cómo fue su relación personal y profesional con Valls?

R. Fue una relación estrecha, con un trato muy cercano, pero eso no quiere decir que alguna vez no me mostrara su desconfianza porque, en ocasiones, llegaba a sospechar de la gente que le rodeaba. Hubo algún directivo de su máxima confianza que le falló y eso le hizo exagerar su natural desconfianza.

P. ¿Cómo valoraría la trayectoria del que fuera presidente del Popular?

R. Creo que su personalidad dejó una huella imborrable en el banco y en el sector. Entró en el Popular en 1958 y lo dejó el año 2004. En esos años el banco pasó de ser una entidad modesta, sin relevancia nacional, a ser uno de los siete grandes. Consiguió que fuera el más rentable de Europa durante los años ochenta. Tenía una autoridad natural que le facilitaba ejercer el mando. Fue vicepresidente ejecutivo desde 1960 hasta 1972. Al fallecer el presidente Camacho, no quiso ser nombrado presidente, pero el consejo y su entorno le hizo ver que había que reconocer jurídicamente la evidencia de su presidencia.

P. ¿Era un estratega con visión de futuro?

R. Sí, siempre veía más allá que los demás, era un gran estratega. Además, tenía mucha y muy buena información sobre cuestiones económicas y políticas. Por ejemplo, en 1973 un pequeño grupo de directivos nos reunimos durante tres días en mi casa de Buitrago, en Madrid. Este tipo de reuniones las hacía con cierta frecuencia. En aquel tiempo estalló la crisis del petróleo y él ya previó que la abundancia de petrodólares produciría una crisis internacional enorme en los mercados, como así ocurrió. Recuerdo que nos preguntó ¿qué vamos a hacer cuando esto ocurra? Le obsesionaba el equilibrio del balance, la proporción entre préstamos y depósitos. El volumen de la cartera de créditos no debía ser mayor que los depósitos. Frente a los que mantenían la tesis del crecimiento por el crecimiento, a costa de lo que fuera, Valls era partidario de la rentabilidad, aunque se creciera menos; no quería tener como objetivo el aumento del tamaño del banco porque creía que el exceso de liquidez desequilibraba el balance y hacía perder el sentido del riesgo.

P. Según usted su carácter desconfiado presidía no pocas de sus acciones y le llevaba a proteger con una estructura de seguridad. ¿Podría describirnos dicha estructuras?

R. A finales de los años 50, Luis Valls, que apenas superaba los treinta años, llegó al banco desde una posición de poder; logró agrupar el 32% de las acciones en una sociedad de cartera que después fusionó con la Sindicatura, que contaba con el núcleo duro de los accionistas. La Sindicatura consistía en un paco firmado en el que sus firmantes se comprometían a apoyar los acuerdos propuestos por el consejo en cada junta general. Ello, a cambio de ser previamente informados de su contenido.
Más tarde constituyó la Sociedad General Fiduciaria, cuyas acciones debían ser suscritas por el propio Banco Popular y la sociedad financiera del grupo. Sus presidentes se comprometían a someter a la aprobación previa las decisiones importantes que luego se llevarían a los consejos. Era como vacunarse contra sorpresas.
También creo la “popularinsas”, cinco sociedades de cartera, desvinculadas jurídicamente del Banco Popular, que compraron el Banco Andalucía, el Banco de la Vasconia, el Banco de Galicia, etc. No eran filiales para evitar que pudieran ser nacionalizadas con el Popular si llegaba ese caso. Cada una de estas cinco sociedades de cartera tenían su accionariado y sus consejos de administración, en proporción a los que tenían en el Popular, pero formalmente no eran consolidables con él.

P. ¿Cree que a Valls le gustaba controlar la información de dentro y de fuera del Popular?

R. Sí, creo que tenía una afición desmesurada por la información y eso le convertía en el presidente de banco mejor informado de España. También controlaba lo que sucedía en la entidad: los directores generales del grupo le tenían que enviar una nota con los nombres de las personas que habían visto cada día y los temas que habían tratado en las reuniones y la duración de estas. Él hacía su propia nota.

P. ¿Cómo cree que surgió la vocación bancaria de Valls?

R. Pienso que entró en la banca para tener voz en la vida política española. Analizó el sector y le hablaron del Popular como un banco sin un núcleo de control. Creó Esfina, una sociedad de cartera desde la que fue captando dinero de la burguesía catalana y del entorno del Opus Dei, hasta que llegó al 32% del banco. Con ese capital tomó el control del Popular.

P. ¿Era un presidente respetado en las reuniones de los siete grandes bancos?

R. Una vez que situó al Popular entre los siete grandes, asistía siempre a los almuerzos de los siete grandes que se reunían una vez al mes en la sede del banco más grande, que durante muchos años fue Banesto. Consiguió estar allí y ser muy escuchado y respetado porque tenía buen criterio.

P. ¿En qué se puede decir que fue pionero?

R. En la transparencia interna, por ejemplo, en publicar la Memoria Anual años antes de que fuera obligatorio. Se apoyó en Manuel Martín para que contara con detalle a los analistas y a los periodistas cómo estaba el banco. También creó el Repertorio Anual de Temas, donde contaba las problemas que había tenido el banco durante el año.

P. Ha dicho que le interesaba participar en la vida política. ¿A través de qué instrumentos lo hizo?

R. Estuvo muy activo en la transición política desde el franquismo a la democracia. Tenía buena relación con la Casa Real, con Don Juan, padre de Don Juan Carlos. En este campo también se valió de su capacidad para prever el futuro. De ahí que quisiera entrar de alguna manera en la vida pública con la creación de FACES, Fomento de Actividades Culturales, Económicas y Sociales, una especie de club político, donde consiguió que entrara gente de todos los colores, desde Antonio Fontán, al que hizo director del recién comprado diario Madrid, José Nicolas de Urgoite, director de El Sol durante la República, hasta el Marqués de Valdeiglesias, que era conservador, así como figuras de la izquierda.
Valls influyó en el nombramiento de los llamados “tecnócratas”, los ministros del Opus Dei que pilotaron la apertura económica de España en los últimos años de Franco. También impulsó la legalización del Partido Comunista, algo que parecía pecado mortal para algunos, tras haber preconizado el regreso a España de Dolores Ibárruri, La Pasionaria, su figura mítica. Como ya he dicho, en las primeras elecciones generales, desde el Popular financió a todos los partidos políticos, incluyendo a los de izquierdas, y tuvo buenas relaciones con Comisiones Obreras, sobre todo con Antonio Gutiérrez.

P. ¿Qué opinión tiene sobre la acción social que creó el entonces presidente del Popular?

R. Era un sistema eficaz a través de varias fundaciones que se nutría de las atenciones estatutarias de los consejeros, que eran “inducidos” por Valls ha hacerlo así. Las retribuciones del consejo según los estatutos del banco se situaban en el 10% de los beneficios. Nadie se negó nunca. Se centraban en ayudas para personas necesitadas y órdenes religiosas a las que ningún banco prestaba y el Popular lo hacía sin cobrar intereses. En algunos casos consiguió la colaboración del Episcopado y de la obra social de Caja Madrid.

P. ¿Cómo fue la relación de Valls con los sindicatos y los trabajadores?.

R. Algunas veces había quejas porque los sueldos del Popular eran muy bajos, de los más modestos del sector. Trabajábamos en el banco porque nos gustaban los criterios que se aplicaban, pero no por los sueldos. También tenía que ver el hechizo especial que emanaba de la personalidad de Valls. Te miraba y ya te convencía.

P. ¿Cómo fue su llegada al Popular?

R. En 1962, cuando yo trabajaba en un organismo internacional en Brasil, me llamó el Director de Personal del Banco Popular, que había sido compañero mío. Valoró que había aprendido inglés sin viajar a Inglaterra, y mi trayectoria internacional. Tuve un almuerzo con Luis Valls en el que, por cierto, no hablamos nada de la banca ni del Popular. Yo tenía dudas de que encajara en algún puesto para el banco porque no era economista, sino licenciado en Derecho, pero me propusieron crear una consultora filial del Banco Popular dedicada a los estudios económicos y acepté. Según me dijo Valls lo importante era la personalidad. Tres años después, en 1965, fui nombrado adjunto a la presidencia. Recuerdo que muchos días, al caer la tarde, sobre las siete, Luis Valls desembarcaba en mi despacho. Y ahí se desahogaba de los muy variados problemas esperando una buena opinión de un lego en materia bancaria.

P. ¿Por qué se marchó del el banco?

R. En 1962 me incorporé al Grupo y en 1978 ejercía una función de bisagra entre las dispares políticas de Luis Valls y Rafael Termes desde los diferentes cargos que ocupé, lo cuál me creó numerosos sinsabores. En 1974 fui nombrado director general y, como tal, lideré a los partidarios de la rentabilidad frente a los “pasiveros” o defensores del crecimiento aunque se redujera la rentabilidad; en el sector se tomaba el crecimiento como símbolo de una buena salud y de liderazgo. Entre la animosidad de los “pasiveros” y la animosidad latente de Termes, mi vida no era fácil.
En 1975 estalló la crisis bancaria y en 1978 el Banco de España pidió a la banca nombres de candidatos para liderar el saneamiento del sistema. Ante el pasmo de la cúpula del Popular, me ofrecí para esa tarea y el Banco de España me eligió. Así pasé a ser nombrado presidente de la Corporación Bancaria y secretario general del Fondo de Garantía de Depósitos, hasta que, en 1982 me nombraron Director General de Supervisión del Banco de España. En total, en el Banco de España estuve hasta julio de 1986, cuando fui nombrado Asesor Financiero del Banco Mundial. Desde 1989 cuento con mi despacho de consultor en Madrid y he escrito cuatro libros sobre la banca con problemas.