Año tras año, los buenos resultados reforzaron esta estrategia y definieron el llamado «modelo Popular» que hizo posible que el beneficio neto del Banco –a precios constantes– no dejara de crecer desde los sesenta hasta el 2004.

1971-1985: un modelo de éxito en tiempos de crisis
La crisis del petróleo y la subsiguiente crisis bancaria –una de las más agudas de su historia– supuso que más de la mitad de los bancos –unos 60 de 100– se viera en dificultades entre 1971 y 1985. Sin embargo, el Popular superó con éxito los difíciles años setenta, convirtiéndose a finales de aquella década en el Banco mejor valorado en Bolsa y más rentable de los siete grandes gracias a una serie de medidas que redujeron su vulnerabilidad:
– Reducir al máximo sus participaciones industriales, reforzando su carácter de banco comercial.
– Traspasar sus participaciones en bancos regionales a una nueva sociedad –Popularinsa– en un proceso culminado en 1971.
– Y, a finales de los setenta, deshacerse de las participaciones que el Popular había ido adquiriendo en bancos extranjeros, lo que aportó liquidez al banco y le permitió fortalecer su estructura organizativa y concentrarse en el mercado interno.
Estas medidas permitieron contener el tamaño del Banco y le dieron una mayor flexibilidad ante la crisis. Según expresó Luis Valls Taberner en el informe a la Junta de Accionistas de 1981 «algo que me parece válido, incluso para las épocas doradas, es el intento de conservar la satisfacción de seguir sintiéndonos empresa pequeña, por el valor que tiene pensar como empresa pequeña. ‘Ser pequeño es rentable’, dicen los ingleses (…) La mayoría de los bancos en crisis saben que un crecimiento rápido no permite la formación adecuada del personal ni el desarrollo de una estructura directiva».

Con esta estrategia de repliegue consiguió también pasar más inadvertido en una época en que las autoridades acudían a los bancos saneados para que les ayudaran a rescatar otros bancos con problemas. Consciente de los posibles efectos que podían tener sus constantes negativas, decidió ausentarse un tiempo y desaparecer de la primera línea viajando por todo el mundo.

La defensa de la independencia en un entorno hostil
A finales de los años ochenta, la perspectiva de la creación de un mercado único europeo y de la unión monetaria generaron un clima de opinión –y de cierta presión política– a favor del aumento de tamaño de los bancos. Esta nueva corriente, que dirigía al sector hacia las fusiones, no convenció a Luis Valls Taberner que, en el editorial de la Memoria de 1987, observaba que: «[…] el otoño ha traído al primer plano dialéctico la llamada revolución pendiente de la dimensión necesaria en las entidades financieras, para poder competir en un mercado libre en 1993, y las fusiones que deberán emprenderse para alcanzar esa dimensión. Una aproximación desapasionada al problema suscita serias dudas sobre la validez de los argumentos en pro de una mayor dimensión operativa. Ni los criterios de eficiencia ni las hipotéticas economías de escala resisten el filtro de su contrastación empírica, después de evaluar los múltiples problemas adicionales que ese tipo de operaciones plantea. No sirve tampoco de justificación conceptual suficiente la imposibilidad de actuar en determinados mercados sin una cierta dimensión».

Pero la nueva situación impulsó al Banco a poner en marcha en 1987 un plan estratégico que abogaba por el mantenimiento de la autonomía como entidad y que incluía, según se indica en la Memoria del Banco Popular Español de 1987, «la formulación y el desarrollo de estrategias defensivas del modelo de gestión, la puesta a punto de mecanismos de respuesta a agresiones externas y la fijación del marco de referencia obligada para el estudio y discusión de posibles fusiones u otras formas de colaboración e integración».

Además, entre 1987 y 1989 se tomaron una serie de medidas para blindar al Banco de cualquier intento exterior de controlarlo o absorberlo debido a la afluencia de capitales extranjeros que, ante la buena evolución de la economía española, tomaron participaciones significativas en empresas de distintos sectores, incluido el bancario. La más importante de estas decisiones consistió en fortalecer el Consejo. Entre 1987 y 1988 entraron ocho nuevos consejeros entre los que se contaron la empresa Allianz y los dueños de empresas españolas como Cementos Molins, Prosegur o Equimóvil. La entrada de estos nuevos accionistas permitió que el Popular terminara 1988 sin autocartera y que el Consejo pasara a controlar directa o indirectamente el 37,9% del capital.